Manufacturando un nuevo futuro

Nunca antes habíamos visto una crisis como la que enfrentamos hoy, Milliken ha superado muchos momentos de crisis en su historia. Estas experiencias nos forzaron a actuar diferente como compañía. En nuestro reciente webinar “Manufacturando un nuevo futuro”, discutimos 6 estrategias esenciales para superar la crisis, garantizando la seguridad de nuestros empleados y manteniendo la productividad, tuvimos una gran participación durante la sesión de preguntas y queremos compartir la conversación contigo.

Aquí están algunos aprendizajes de la sesión de preguntas y respuestas.

1. ¿Algunas plantas apenas están reiniciando actividades, que recomendaciones podrían darnos?
Aunque no existe una guía universal para todas las industrias si pudiéramos dar unas pautas generales que podrían contribuir a un reinicio exitoso, lo primero es que si en circunstancias normales reiniciar una operación tiene muchas consideraciones en esta situación que estamos incluyendo todos los riegos asociados al COVID-19 se hace mucho más complejo.

Lo primero que se hace necesario es garantizar la infraestructura para operar apropiadamente, esto significa no sólo las condiciones de bioseguridad requeridas y todos los protocolos necesarios para procedimientos de desinfección y readecuación de áreas de operación sino los servicios industriales necesarios para la nueva capacidad requerida o los volúmenes de la planta, esto es fundamental ahora que los ahorros energéticos serán fundamentales, asegúrese que su área de facilites este probada y ajustada a la nueva carga.

Asegúrese que las personas estén entrenadas en los nuevos protocolos COVID, desde accesos y salidas de la planta, uso de zonas comunes, reporte de actos inseguros relacionados con contagios hasta el entrenamiento en los nuevos puestos de trabajo en caso de que hayan sido reubicados.

Es bien importante que comunique a sus partes interesadas que la operación retoma actividades, clientes, proveedores, contratistas, accionistas incluso la comunidad, esto es clave en términos de garantizar los recursos para operar y evitar nuevas interrupciones que causarán más traumatismos.

Revise sus inventarios, tanto cantidad como ubicación de estos, asegúrese que está cubierto para una posible reactivación económica y sobre todo para los nuevos canales logísticos o frecuencias que se requieran en esta nueva etapa, si usted tiene productos perecederos con más razón es clave que revise fechas de vencimiento y obsolescencias de materias primas.
Desde el punto de vista de sus procesos, verifique nuevos estándares que se deban adaptar o bien para mejorar flexibilidad, ampliar o reducir capacidad o simplemente para garantizar una operación sin fallos una vez arranque, todos conocemos los dolores de cabeza al arrancar después de un fin de semana, ahora imagínese después de varias semanas de interrupción.
Por último, tenga un par de planes de contingencia, en este momento todo sigue siendo incierto así que prepárese con plan B y C para eventualidades con ausentismo, incumplimiento de proveedores o cambios súbitos en la demanda.

2. ¿Como podemos liderar de manera remota?

Una pregunta muy importante en este momento en que sabemos que el COVID nos acompañara por los menos de 4 a 6 meses más y que al menos un 50% de las personas seguirán trabajando desde la casa, muchos líderes simplemente no estaban familiarizados con el seguimiento remoto y más allá de poder aprender a usar un par de plataformas de video llamada liderar desde las distancia requiere un nuevo conjunto de habilidades.

Lo primero es que las relaciones laborales remotas se parecen en algo a las relaciones sentimentales a distancia, hay que aprender a leer muy bien las señales de comunicación NO verbales para evitar malinterpretaciones ya que solamente nos estamos viendo a través de pantallas o peor aún de emojis en chats de WhatsApp, por lo tanto será muy importante mantener permanente contacto con sus equipos algunas de esas veces únicamente para hacer un checkin del estado emocional del grupo o para compartir las dificultades o realidades que cada uno está transitando, esta empatía será fundamental en tiempos de crisis, recuerde como vimos en nuestro webinar que la tormenta es común pero cada uno la navega desde un barco distinto, aprenda a reconocer el barco del otro y póngase en su lugar, no dude en pedir u ofrecer ayuda, ahora es donde se ponen a prueba las conexiones humanas más allá de las laborales.
Este es un buen momento no sólo como líderes fortalecer la colaboración sino fortalecer las relaciones entre miembros del equipo, distanciamiento físico no significa distanciamiento emocional ni laboral, las personas necesitan ese sentimiento de pertenecer a un grupo y aun remotamente se pude lograr a través de proyectos retadores, celebraciones virtuales y reconocimiento grupal por el trabajo bien hecho.

También es muy importante saber que como líderes debemos fijar algunas reglas de trabajo remoto, en estos tiempos tendemos a perder los límites entre lo laboral y lo personal pues estamos siempre en los mismos espacios, es clave que sus equipos y colaboradores sientan que cuentan con usted, pero también permita que tengan un horario claro para su propio bienestar, de ser posible favorezca estos espacios, comparta con ellos buenas prácticas de buen balance de vida.
Finalmente recuerde que todos estamos aprendiendo de esto, así que pídales a sus equipos que le den feedback sobre cómo está liderando a distancia, defina unas sesiones específicas grupal o individualmente para ello, tome nota con apertura mental y ajuste sus acciones futuras.

3. Qué estrategias se pueden implementar con los proveedores. Los departamentos de compras piden reducción de costos y a veces ponen en discusión requerimientos que desde mantenimiento prioriza la calidad de componentes. ¿Alguna recomendación en este tema?

Es una pregunta que nos hacemos en varias organizaciones toda vez que las metas de productividad trazada cada año les apuesta a proyectos de mejora con incremento de eficiencias, reducción de desperdicio, etc. Sin embargo, la oportunidad detectada por compras cada año es grande pues al comparar materiales existentes más baratos auguran una buena contribución. Mi sugerencia especifica es tener mapeadas las pérdidas de eficiencia o calidad actuales en el proceso e incluir ese impacto en el criterio de éxito cuando se haga la validación del material.

En Paralelo involucrar a Calidad, Investigación y Desarrollo, Mantenimiento y Producción para mapear perdidas “Potenciales” al reemplazar dicho material o materia prima. Aquí algunos ejemplos para reforzar mi punto, se cambia de proveedor de azúcar en una planta de dulces (gran productividad mapeada) sin embargo el criterio de aceptación solo incluye la humedad dentro de especificación, al probarla se observa una diferente granularidad y por tanto se observan paros por material apelmazado en los codos y ductos. Otros ejemplos clásicos incluyen reducción de calibre de cartón, empaques flexibles con cartón de segundo grado, reducción en el calibre y/o densidad de plástico, reemplazo de principios activos más baratos, en todos estos casos es clave que se validen los criterios de aceptación antes de reemplazar las materias primas o materiales de empaque.

Por último, hacer que el tiempo de la prueba sea representativo. En ocasiones probamos material por una hora y decidimos con ello, cuando el lote grande se mete con las variaciones normales de su proceso aparecen los impactos reales.

4. Los proyectos de mejoramiento continuo, que tienen confiabilidad en los procesos, pero hay discontinuidad por eventos como el COVID-19, como puedo realizar un enlace entre la confiabilidad de los procesos vs eventos externos.

Uno de primeros elementos que se debe considerar al implementar modelo de mejoramiento continuo es que no deben hacerse como “proyecto”, pues cuando son tomados desde esa óptica estarán sujetos al estándar de “Inicio – Desarrollo (eventual contingencia, se pone en pausa) – Se retoma – Finaliza. Los modelo de excelencia deben ser parte de la cultura de la organización y no un proyecto, el mejoramiento continuo es una filosofía, una forma de pensamiento que se adopta y se incorpora en el día a día de nuestras operaciones. Si la implementación inicial no fue considerada de esta manera, entonces ante cualquier evento externo la organización estará lidiando con la discontinuidad y falta de sostenibilidad.
Ahora bien, nunca es tarde para incorporar el mejoramiento continuo a las rutinas intrínsecas del proceso y en este caso la C de Consolidar nos viene muy bien pues nos invita nuevamente a mirar “lo básico”, a dar foco a los estándares y retomar aquellas cosas que hemos validado que funcionan para aprovechar las fortalezas y enfrentar la situación.

Ante los momentos difíciles el pensamiento de “mejora continua” es lo que nos permitirá atravesar las barreras de modo que los factores externos no sean elementos que detonen discontinuidad, sino que por lo contrario se vuelven detonantes para el uso de herramientas del modelo de excelencia adecuadas para cada situación (problema/pérdida).

5. ¿Qué competencias transversales de nuestro personal, se deben priorizar en eventos tan específicos en los procesos de la planta, para que no se genere un conflicto laboral y la empresa pueda adaptarse a condiciones tan rápida como es el ejemplo de la Pandemia?

La adaptabilidad al cambio siempre será un factor crítico en estos procesos ya que el ser humano por naturaleza es reacio al cambio, incluso si esté es intempestivo y latente como el COVID. Nuestra recomendación sería reforzar competencias relacionadas con la gestión del cambio ágil, para esto existen varios modelos y metodologías que se irán adaptando acorde a la cultura de cada empresa y lo que mejor se acomoda a su situación. Las competencias de comunicación efectiva (que se conecta con la C de Cuidar), Coaching (otra de nuestras C’s), reconocimiento (Celebre, otra C), son complementarias para que los líderes puedan apalancar la gestión del cambio.

6. ¿Cómo mitigar la baja de productividad en las líneas dada la implementación de bioseguridad?

Afrontar nuevos estándares que limitan tiempos en la operación pero que son requeridos deberían tener el mismo enfoque como el que se da en una compañía de alimentos a los lavados de maquinaria para evitar contaminación de producto… Si se le da una mirada desde los lentes de Pérdidas o Desperdicio a este tipo de actividades/estándares, estos entran directamente en la categoría de “No agregan valor, pero son necesarias”; por lo anterior, inicialmente no puedo eliminarlas, pero puedo optimizar su tiempo de ejecución. Una metodología que podría ayudar es SMED ya que permite visualizar el paso a paso de la actividad, los tiempos que toma cada uno y cuales pueden hacerse de forma interna (ocupando tiempo productivo / máquina corriendo) y cuales pudieran ser externas (tiempos cuando el proceso está corriendo) haciendo que los tiempos en que el proceso está parado esperando el cumplimiento del estándar (en este caso bioseguridad) sea el mínimo posible.

7. En el MPS ¿cómo se trabaja o incluye la gestión por procesos?

Una de las características fundamentales del Milliken Performance System es su gestión por procesos, de lo que se trata es de romper a través de muchas de las prácticas en excelencia operacional el clásico foco de trabajo por áreas o silos, en un típico MPS los pilares están conformados por personas de diferentes áreas y diferentes niveles lo cual permite romper barreras y facilitar procesos que garanticen el flujo de materiales hacia el cliente, la segunda manera de hacerlo es a través de los equipos de eliminación o reducción de perdidas, estos equipos conformados como un task force dentro de un proyecto tienen el objetivo de integrar varias áreas y procesos de manera que es donde típicamente se generan las pérdidas o los problemas de comunicación, esperas, retrabajos o reprocesos y la tercera manera de garantizar gestión de procesos es mediante ejercicios de mapeo de la cadena de valor o VSM que típicamente parten de la necesidad del cliente y el tiempo que toma llevar el servicio o producto hasta él con el valor esperado, esto es fundamental para acelerar el trabajo por procesos y que garanticemos satisfacer la promesa a los clientes.